Confira o caso Southwest Airlines e de seu líder de mudança, Herb Kelleher, um dos fundadores da empresa e seu presidente por mais de 30 anos
Para os colaboradores da Southwest Airlines, companhia aérea norte-americana, Herb Kelleher, um dos fundadores da empresa e seu presidente por mais de 30 anos, é um modelo de comportamento. Sua aposentadoria como CEO foi recebida com tristeza, mas não foi um trauma para a empresa que ele havia preparado para mudar constantemente e com vigor.
Um filme produzido pela rede de televisão CBS salienta que, após 16 anos de resultados ruins, a empresa fundada em 1971, finalmente, lucrava. Segundo este filme, a Southwest obteve sucesso quebrando todas as regras: deixou de servir refeições, eliminou a primeira classe e oferecia serviço ponto a ponto. Era preciso manter os custos muito baixos, os mais baixos do setor, para que a tarifa fosse também a mais baixa possível e o valor para o cliente fosse o máximo.
Na visão de Kelleher, o grande concorrente da Southwest não eram as demais empresas aéreas, mas o transporte terrestre. O mercado da companhia logo triplicou e, em todas as cidades onde tinham operações, as outras empresas tinham de reduzir seu preço.
O principal fator de sucesso, na visão expressa por Kelleher, eram os funcionários da empresa, que tinham orgulho de trabalhar bem. A Southwest tinha o menor turnover do setor e a melhor relação com funcionários. Tanto eles como o CEO, seu modelo, se divertiam no trabalho.
A força dos funcionários
Kelleher apostava nos funcionários como interface com os clientes e fonte de informações úteis. Em troca dessa confiança, as pessoas se sentiam à vontade para transmitir o que soubessem. Uma colaboradora da emissão de passagens, por exemplo, ouviu, numa festa, que a United Airlines planejava destruir a Southwest.
Às 23 horas, logo que chegou da festa, ligou para seu chefe para alertá-lo da situação e isso deu início à união de esforços para buscar mais informações e agir. Em outra organização, talvez ela não tivesse vontade ou coragem de acionar seu chefe.
A comunicação é um dos pontos forte da Southwest. Os funcionários facilmente chegam a níveis superiores, porque a organização é achatada e a comunicação na horizontal flui mais facilmente do que na vertical.
Em relação à comunicação da visão na empresa, há muito nem é preciso explicar aos funcionários o que significa uma visão. O norte, para eles, é cuidar dos clientes e dos acionistas, para que todos fiquem felizes. “E ‘todos’, na Southwest, é todo mundo mesmo, funcionários inclusive”, ressalta John Kotter, expert em gestão de mudanças.
O respeito à capacidade dos funcionários também os autoriza a realizar a visão da empresa. Kotter recorda o caso de um casal que tinha urgência de embarcar para o funeral de sua neta. Chegaram ao portão de embarque quando o avião já estava para decolar.
Entendendo a gravidade da situação, o rapaz que recebia os cartões de embarque comunicou-se imediatamente com o comandante da aeronave que, por sua vez, retardou a decolagem sem pedir nenhuma autorização e comunicou aos demais passageiros o motivo do atraso. Quando o casal finalmente embarcou, foi recebido da melhor maneira possível diante da circunstância.
“Isso só pôde acontecer, porque os funcionários estão acostumados a fazer isso de maneira contínua. Quando deparam com um desafio grande, têm facilidade de resolvê-lo”, explica Kotter.
A tenacidade é uma das grandes características das pessoas que formam a Southwest, que não esmorecem diante de barreiras. Isso ficou evidente após o episódio de 11 de setembro de 2001, quando a regulamentação governamental e os procedimentos de segurança afetaram as operações aéreas.
Além disso, quando a Jet Blue, outro concorrente de baixo custo, entrou no mercado, colocou um forte desafio à empresa, mas, com sua incrível capacidade de mudar diante da dinâmica do mundo, a companhia saiu-se bem.
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